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  • Juan Ignacio Costoya

Esquemas de Pensamiento en la Planificación II

Avanzando hacia el encuentro con un modelo de planificación y gestión que nos sirva para el desarrollo integral de lo que deseamos realizar y alcanzar con nuestros proyectos, más allá de lo específico de lo que nos brinda un ámbito profesional particular, me dedicaré en este artículo a la propuesta abierta en el artículo anterior.


Habiendo llegado al punto de comprender que el modelo tradicional de planificación conocido como ciclo de PDCA está construido en base a un esquema mental donde se prioriza “el hacer” descuidando el análisis y comprensión del problema del cual se parte, y habiendo articulado en esa conclusión a las advertencias y aprendizajes prácticos que nos brindan las culturas originarias a través de la figura de los Ouroboros, comprenderemos a través de este artículo, qué otros modelos de planificación se basan en ese mismo esquema de pensamiento y analizaremos también si existen otros modelos de planificación que nos planteen esquemas de pensamiento que consideren el abordaje integral.


Una de las metodologías más reconocidas de este último tiempo dentro del grupo de las denominadas “metodologías ágiles” es el SCRUM, un modelo creado para entornos complejos (1) que nació en el ámbito del desarrollo de software y que luego se trasladó a muchos otros ámbitos profesionales.


Usando la misma herramienta que nos permitió llegar al punto central del problema y los límites en el esquema de pensamiento planteado por el ciclo de PDCA, los invito a que veamos dónde comienza el SCRUM y cuál es el esquema que ordena a este modelo.


“Scrum no es una metodología, es un marco de trabajo”...“Scrum está basado en un proceso de control empírico y ayuda a la gestión del desarrollo de productos o servicios. Al usar el empirismo aceptamos el hecho de que las cosas pueden cambiar en cualquier momento y que la mejor forma de enfrentar estos cambios es a través del uso de la transparencia, inspección y adaptación ayudando a mejorar la respuesta al cambio, reducir los riesgos de negocio y aprovechar nuevas oportunidades de negocio que se pueden identificar al escuchar continuamente a los clientes al descubrir la brecha de satisfacción que se puede cubrir con nuevo producto” (2)


Desde el título de la nota que aquí les comparto pueden ver que se habla de Scrum como “un marco de trabajo...basado en un proceso de control empírico”, por lo tanto, es bueno iniciar viendo que no estamos frente a una metodología que nos sirva para la planificación de nuestros proyectos (ni a nivel personal, ni a nivel organizacional), sino más bien ante una herramienta que nos ayuda a mejorar nuestros procesos, el paso a paso de “lo que hacemos”. Un título y una definición nos basta para encontrar el mismo esquema de pensamiento que develamos en el artículo anterior cuando recorrimos el ciclo de PDCA, ya que podemos ver que el Scrum también parte de una lógica de prueba y error que se nutre de la capacidad creativa de los equipos de trabajo involucrados en los proyectos, pero que en ningún momento se plantea profundizar en los resultados, estrategias o problemas que pueda tener el cliente.


Lo llamativo de este modelo es que nos propone la misma figura que hemos recorrido en el artículo anterior:





Al igual que en el artículo anterior con el ciclo PDCA, el modelo Scrum también nos plantea el uso de un esquema en espiral que en su desarrollo veremos y comprenderemos que es circular. El Scrum comienza por el requerimiento del cliente que se basa en la necesidad de crear un producto en concreto, y es a partir de ese pedido que el equipo de trabajo realiza el primer encuentro para pensar cuáles son todas las tareas (product backlog) que deben de ser realizadas para llegar a alcanzar ese producto, plasmando ese listado de tareas en un tablero (scrum taskboard) que ordena como una guía o mapa cada uno de los encuentros de trabajo (iteraciones). En el Scrum se le da mucho valor a lo que ellos denominan como transparencia ya que se busca que todos los que participan de las iteraciones conozcan el producto a alcanzar, así cómo también las tareas que deben de ser realizadas (las propias y las ajenas). Cada iteración se propone la obtención de un producto concreto basándose en la inspección, que consiste en la evaluación y prueba constante de lo realizado, y la adaptación, que es lo que permite según este modelo que el equipo afronte los cambios y los problemas que se presentan, promoviendo así en la suma de todas las características e iteraciones la mejora y avance continuo hasta alcanzar el producto solicitado por el cliente.


Como vemos, si se trata de mejorar procesos podríamos decir que Scrum es una muy buena herramienta para lograr rapidez en el logro del producto definido por el cliente, pero no nos servirá este modelo para por ejemplo, elaborar un resultado propio o una estrategia propia. Incluso no existe en este modelo una diferenciación entre resultado y producto, sino que todo está enfocado en las tareas a realizar para alcanzar el producto solicitado por el cliente.


Gracias a ir paso a paso vemos que Scrum nos propone dos esquemas de pensamiento, un esquema circular para la planificación integral del proyecto y un esquema en espiral para la mejora de procesos y alcance del producto.


Si analizamos la figura en espiral propuesta en la imagen del manual de Scrum, veremos que el espiral está invertido, la representación gráfica nos muestra claramente que la dirección propuesta no es hacia ampliar cada vez más la espiral, sino que el modelo nos propone ir de lo más amplio (la idea del cliente) a lo más concreto (el producto final a entregar). No hay una direccionalidad hacia ampliar los circuitos (los círculos concéntricos), sino hacia cada vez achicarlos más, en post de la obtención de un producto, que una vez alcanzado, termina su ciclo.


Es cierto que Scrum propone que se puede a posterior abrir un nuevo ciclo de iteración para la mejora de ese producto, pero ¿cuánto se puede mejorar un producto sin analizar el contexto en el que está inmerso ese producto? y más aún vale preguntarnos, ¿cuánto nos va a aportar seguir mejorando el mismo producto sino consideramos, también en ese producto, la mejora integral de nuestra organización? Podemos comprender entonces que el esquema propuesto por Scrum no es en espiral, sino circular, que puede ser eficiente para alcanzar rápidamente la creación de un producto pero que no nos sirve para el crecimiento integral de nuestra organización. Vale en este nivel también realizarnos la pregunta, ¿podemos llamar crecimiento al crecimiento que generamos sólo en un área? Todo modelo que esté enfocado en el producto que pide el cliente pierde la capacidad de análisis de los resultados, estrategias, problemas, y sin capacidad de análisis el crecimiento de una organización tiene sus días contados.


En este punto empezamos a comprender una de las claves más importantes que nos aporta considerar la planificación y gestión de nuestros proyectos, y eso es la capacidad de ir de lo particular a lo universal y de lo universal a lo particular, que nos exige considerar por ejemplo, con qué logramos integrar nuestro producto con toda la organización y toda nuestra organización en nuestro producto. La comprensión de esta dialéctica nos permite potencializar nuestra planificación y gestión a través de comprender la interacción entre nuestro resultado, estrategias, tácticas y las personas que son parte del proyecto, ya que nos plantea un esquema de pensamiento que podrían brindarnos una solución al problema de las trampas de las que nos advierten los Ouroboros (3), laberintos circulares dónde repetimos infinitamente un mismo problema.


Para concluir con el modelo de planificación que hoy estamos trabajando, nos queda ver que dentro de Scrum el pasaje de la idea de un cliente a un producto concreto propone seguir ciertas características dentro del trabajo grupal: transparencia, inspección y adaptación, que operativamente son muy similares a las fases Plan, Check y Act del ciclo PDCA, pero que dentro de Scrum ofician también de valores que para este modelo deben de ser compartidos por todos los que integran el equipo de trabajo, ya que forman parte de los tres pilares fundamentales del desarrollo diferencial del producto.


El desarrollo personal y grupal es sin dudas el pilar más importante dentro de la planificación y la gestión, porque nos invita a pensar y actuar desde las personas que están involucradas en todo el proyecto, y no hay proyecto que no esté atravesado por el pensamiento humano. La planificación tradicional tardó décadas en incluir este pilar, por considerar que todo lo que no fuera empírico tergiversaba la objetividad de lo planificado, y vemos que hoy en día aún se intenta recortar la importancia de los esquemas de pensamiento a meras conductas.


Dentro de las tres características que nos plantea Scrum las dos que parecieran ser más disruptivas ante los modelos tradicionales de gestión, la transparencia y adaptación, son interpretadas como conductas, donde la interacción grupal se transforma en un actuación que perjudica las relaciones, los productos a alcanzar y la integralidad de la organización.


La transparencia dentro de Scrum tiene como objetivo lograr la confianza entre todos los que integran un equipo de trabajo, a través de la socialización y apertura de información (condiciones de trabajo, objetivos, tareas, pedidos del cliente, etc.). La adaptación en Scrum tiene por su lado el objetivo de que los obstáculos sean vistos por el equipo de trabajo como desafíos a atravesar que requieren de una mayor creatividad y proactividad para su resolución. Es muy importante reconocer que ambas características son importantes de considerar, así como es mas importante comprender que al pretender reducirlas a valores nos estamos permitiendo quedar atrapados en creencias limitantes, como por ejemplo, la creencia de que a través de la transparencia todos los miembros estarán en igualdad de condiciones y que eso es mejor para un equipo, y la creencia de que la mejor manera de resolver los problemas es adaptarnos a lo que surge del contexto.


La primera creencia nos invita a reflexionar respecto a lo propio y lo grupal (4) ya que en esa dialéctica se dan dos situaciones arquetípicas que si no son consideradas, transforman la transparencia en lo contrario a lo que se quiere generar, alimentando el individualismo de quienes realizan las tareas sin considerar a sus compañeros, o alimentando la igualación de todo el grupo en una masa homogénea que aplasta la particularidad y singularidad que cada integrante le puede aportar al proyecto.


La segunda creencia nos invita a reflexionar sobre los marcos de referencia del grupo (las reglas y acuerdos que regulan el espacio de trabajo), que tienen que ser lo suficientemente claras para lograr un orden compartido, al mismo tiempo que se aseguren de no coartar la creatividad, dando lugar a la capacidad de respuesta de cada integrante del grupo que en base a lo acordado o a lo que desde afuera se ponga como “reglas”, responderá desde una adaptación pasiva a la realidad (sometimiento, alienación) o una adaptación activa a la realidad (5), donde se respetará el encuadre sin sometimiento.


Ambos creencias son muy interesantes para su análisis porque implican conocer el comportamientos de los grupos y las personas que integran un proyecto, sin embargo aquí estamos haciendo una introducción al tema, comprendiendo que, todo lo que reduzcamos a un cambio de conductas solo servirá para que cada integrante adopte una apariencia en lo grupal, sin un interés sensato y sin el compromiso personal de aportarse y aportar a otros en el crecimiento integral de la organización.


En este artículo vimos y comprendimos que el esquema de pensamiento circular (Ouroboros) también se hace presente en el modelo de planificación Scrum, y que ese esquema de pensamiento no logra transformarse por lo que se realice solamente a través del cambio de conductas. También gracias a lo recorrido logramos llegar a un punto nodal de la planificación y gestión de proyectos, y eso es el pensamiento dialéctico como rector y ordenador.


Existe un modelo de planificación que nos plantea también el uso de la espiral cómo esquema de pensamiento y que incluso utiliza la dialéctica particular-universal a la que nos hemos referido en este artículo como una posible solución. Los invito a pensar cuál es ese modelo y a encontrarnos en un próximo escrito para avanzar hacia el encuentro con el modelo integral de planificación y gestión.


*Juan Ignacio Costoya*


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(1) Refiere a proyectos que precisan de la articulación de conocimientos de diversas profesiones y áreas académicas (https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/). Ver también artículo: Planificar y Gestionar ante la Complejidad

(2) https://www.scrum.org/resources/blog/scrum-no-es-una-metodologia-es-un-marco-de-trabajo

(3) Ver a que me refiero con Ouroboros en Esquemas de Pensamiento en la Planificación

(4) Pichon Riviere utiliza diversos niveles de contradicciones fundamentales, en este caso a lo que me refiero con persona - grupo es al nivel de contradicción conocido como sujeto-grupo.

(5) Pichon Riviere, El Proceso Grupal, Del Psicoanálisis a la Psicología Social.

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